La filosofia nelle aziende: che cosa fa una filosofa e a cosa servono le pratiche filosofiche nelle organizzazioni

Prima la domanda.

Quando si parla di filosofia in azienda, la prima questione da affrontare riguarda il significato stesso dell'espressione, perché il fraintendimento più comune consiste nell'immaginare una filosofa che porta in azienda alcuni concetti della storia della filosofia, o che utilizza la disciplina come repertorio di citazioni motivazionali per la formazione. Il lavoro filosofico interviene altrove: sul modo in cui un'organizzazione pensa, formula i propri problemi, interpreta le situazioni che vive e infine decide. È un intervento sulla forma del pensiero organizzativo prima che sui suoi contenuti, ed è da questa premessa che si può cominciare a rispondere a ciò che una filosofa fa concretamente quando lavora con le organizzazioni.

Che cosa fa una filosofa in azienda?

Una filosofa che lavora con le organizzazioni può occuparsi di pensiero critico, di linguaggio, di processi decisionali, di cultura organizzativa, di etica, di leadership, di relazioni nei gruppi e della capacità di affrontare la complessità — ambiti che nella pratica non restano separati, perché ogni decisione porta con sé un linguaggio che la formula, una cultura che la rende pensabile, delle relazioni che la attraversano. Il punto di partenza, spesso, è una domanda apparentemente semplice: stiamo cercando di risolvere il problema giusto? Ogni problema, infatti, viene già formulato attraverso determinate categorie prima ancora che qualcuno cerchi di risolverlo: dire che un gruppo non comunica, che un'organizzazione resiste al cambiamento, che una persona non è abbastanza motivata o che un progetto non è innovativo significa avere già scelto un modo particolare di interpretare ciò che accade, e quella scelta — quasi sempre invisibile a chi la compie — orienta in anticipo lo spazio delle soluzioni possibili.

Dalla soluzione del problema alla formulazione del problema

È in questo scarto, tra il problema come viene dato e il problema come potrebbe essere formulato diversamente, che si colloca una delle funzioni più proprie della filosofia nelle organizzazioni: il passaggio dal problem-solving al problem-posing. Il problem-solving parte da un problema già definito e cerca una soluzione efficace al suo interno; il problem-posing torna invece sulla formulazione stessa, e si chiede quali presupposti essa contenga, quali concetti mobiliti, quali alternative lasci fuori dal campo visivo prima ancora che vengano considerate. Esistono situazioni nelle quali una soluzione perfettamente efficace, applicata a un problema formulato male, produce semplicemente una risposta più rapida alla domanda sbagliata — ed è precisamente in questo spazio, quello che precede la soluzione, che il lavoro filosofico trova la propria collocazione.

Interrogare la formulazione di un problema significa, in pratica, esercitare un pensiero che distingue ciò che si osserva da ciò che si inferisce, che riconosce le assunzioni implicite prima che diventino automatismi, che esamina la tenuta delle argomentazioni e considera possibilità che il quadro abituale tende silenziosamente a escludere. La filosofia non garantisce, in questo, decisioni corrette: offre piuttosto strumenti che rendono il processo di pensiero più consapevole di sé, e dunque più capace di correggersi.

Il linguaggio come luogo del lavoro filosofico

Questo lavoro sui presupposti trova nel linguaggio organizzativo il proprio terreno più concreto. Parole come responsabilità, merito, cambiamento, innovazione, leadership, valore o collaborazione sembrano possedere un significato condiviso all'interno di un'organizzazione, ma nella pratica quotidiana persone diverse tendono ad attribuire loro contenuti differenti, spesso senza accorgersene, fino a quando un disaccordo che sembrava operativo si rivela in realtà un disaccordo sul significato stesso delle parole che si stavano usando per discuterne. Una pratica filosofica può partire proprio da una di queste parole, farla ruotare, e interrogare ciò che essa presuppone — un movimento che nel lavoro individuale resta comunque circoscritto al punto di vista di chi lo compie, ma che nel gruppo trova una risonanza diversa.

La filosofia può lavorare con i team?

Nel gruppo, infatti, il pensiero individuale viene esposto alla presenza di altri pensieri, e questa esposizione è ciò che permette a un concetto di essere precisato, contestato, riformulato, a una convinzione apparentemente ovvia di essere sottoposta a domande che da sola non si sarebbe mai posta. Il lavoro può assumere la forma di dialoghi, laboratori, esercizi di analisi concettuale, pratiche argomentative e altre modalità esperienziali, ma ciò che le accomuna è sempre questo scarto tra la certezza privata e la sua messa alla prova pubblica — uno scarto che, quando riguarda chi in un'organizzazione decide, tocca direttamente la qualità della leadership.

Filosofia, leadership e decisione

La leadership implica infatti decisioni continue, che riguardano persone, priorità, valori e interpretazioni della situazione, e un percorso filosofico rivolto a chi guida può lavorare sulla qualità delle domande che precedono quelle decisioni, sulla capacità di riconoscere i propri presupposti prima che si traducano in scelte, sull'interpretazione delle relazioni e sulla gestione dell'incertezza come condizione da abitare piuttosto che da eliminare. È in questo punto di convergenza — tra formulazione del problema, linguaggio, lavoro di gruppo e decisione — che si può collocare un'esperienza italiana riconosciuta a livello internazionale.

Un'esperienza italiana di filosofia nelle aziende

Una parte del lavoro che Keren Ponzo, filosofa e counselor filosofica S.I.Co., ha condotto con le organizzazioni è confluita in un contributo scientifico internazionale dedicato al rapporto tra filosofia e organizzazioni: nel 2026 Springer ha pubblicato il volume Philosophical Approaches to Business Consulting: Case Studies Exploring Uncharted Territory, curato da Sören E. Schuster, e nel volume compare il suo capitolo The Transilient and Attractor Effect of Philosophy in Business: An Italian Case, alle pagine 97–108. Il capitolo analizza due percorsi di formazione filosofica realizzati all'interno di una B Corp italiana — uno rivolto a un team operativo, l'altro a un gruppo di team leader — costruiti attraverso una metodologia laboratoriale e dialogica che ha lavorato sul linguaggio non come strumento neutro ma come terreno stesso delle pratiche condivise, oltre che sul pensiero critico, sul riconoscimento, sui processi decisionali e sulla gestione della complessità. Il resto della sua attività, la formazione filosofica, le pratiche con i gruppi, gli interventi rivolti al pensiero critico, si intreccia costantemente con questa ricerca, in un movimento in cui il lavoro sul campo alimenta la riflessione teorica e ne viene a sua volta alimentato.

Che cos'è la transilienza?

È da questo intreccio che emerge un concetto capace di raccogliere i fili fin qui aperti: la transilienza, intesa come la capacità di prendere uno strumento, una competenza, un modo di ragionare maturato in un dominio che con il problema attuale non ha, in apparenza, nulla a che fare, e di farlo lavorare comunque su quel problema, producendo un esito che non era prevedibile nel momento in cui quello strumento era stato acquisito altrove. Non si tratta, quindi, semplicemente di applicare una competenza già pronta a un contesto nuovo, come farebbe chi trasferisce una tecnica da un ruolo a un altro all'interno dello stesso ambito: la transilienza comincia proprio dove la distanza tra i due domini è massima, dove nulla lasciava presagire che quel sapere potesse servire a questo. Se il problem-posing interroga le categorie con cui una situazione è stata formulata, la transilienza riguarda un altro piano, quello del passaggio tra domini differenti e della possibilità che uno strumento concettuale, una competenza o un modo di ragionare maturato altrove venga mobilitato in relazione a un problema nuovo: una situazione può apparire irrisolvibile finché viene osservata esclusivamente attraverso le categorie e gli strumenti che l'hanno prodotta, e diventa pensabile in modo diverso solo nel momento in cui qualcuno — una persona, un gruppo, un'organizzazione intera — riesce a farvi entrare qualcosa che a quel dominio non apparteneva.

Che cosa può portare concretamente la filosofia in un'organizzazione?

Tornando, alla fine, alla domanda più diretta: il contributo della filosofia riguarda la capacità di formulare con maggiore precisione i problemi prima di cercarne la soluzione, di riconoscere i presupposti che guidano le decisioni, di analizzare criticamente il linguaggio con cui un'organizzazione descrive se stessa, di distinguere fatti, interpretazioni e valutazioni che spesso si confondono, di considerare prospettive differenti, di mettere in discussione categorie diventate ormai automatiche, di esercitare un pensiero divergente e di lavorare sulla qualità stessa del dialogo. Sono lo stesso movimento — quello che va dalla soluzione alla formulazione del problema, dal problema al linguaggio che lo esprime, dal linguaggio al gruppo che lo condivide, dal gruppo alla decisione che ne segue — osservato da angolature diverse.

Una domanda prima della risposta

Ogni organizzazione, prima o poi, deve trovare soluzioni. Prima ancora, però, deve decidere quali domande meritano di essere poste, ed è in questo intervallo — tra la domanda e la risposta, tra la formulazione e la soluzione — che la filosofia trova il proprio spazio nel lavoro organizzativo: come pratica capace di interrogare i problemi, i concetti e i presupposti attraverso i quali un'organizzazione costruisce, giorno per giorno, il proprio modo di agire.