Transilienza: la competenza che le organizzazioni non sanno ancora di dover cercare

La transilienza: la competenza che le organizzazioni non sanno ancora di dover cercare

C'è un tipo di blocco che le organizzazioni riconoscono per i suoi effetti ma raramente per la sua natura. È l'impossibilità di compiere un salto: attraversare la distanza che separa il dominio in cui il problema è stato formulato dal dominio in cui la soluzione è già disponibile, solo che nessuno lo sa ancora. Le organizzazioni investono risorse considerevoli per migliorare il pensiero all'interno dei propri frame, affinando strumenti che già possiedono, costruendo percorsi formativi che ottimizzano ciò che c'è. Il blocco, però, non è là dove si cerca.

Dare un nome preciso a questo fenomeno è già un intervento. Il termine nasce dalle radici latine trans — attraverso, oltre — e sel, da salire, saltare: transilire significa letteralmente saltare attraverso. La transilienza è dunque, nell'origine stessa della parola, una dinamica di salto, l'uso, in un contesto, di conoscenze apprese in un contesto completamente altro. Un professionista con una formazione musicale che riconosce nella struttura armonica il principio con cui affrontare una mediazione complessa; un ingegnere che importa la logica ecologica dei sistemi adattivi per ripensare la governance della propria organizzazione. La conoscenza formatasi altrove produce una rottura nel dominio di arrivo, apre una domanda che quel dominio non sapeva porre da solo.

La creatività lavora all'interno di un campo espandendone le possibilità; l'innovazione implica già un oggetto e una direzione da percorrere. La transilienza precede entrambe: è il movimento che rende possibile la domanda prima che la domanda stessa sia formulata, la capacità di stare nel momento in cui i frame si incrinano e qualcosa di nuovo può passare attraverso la crepa. Il salto — e l'immagine è quella giusta — è discontinuo per definizione: è precisamente la distanza tra i domini che lo rende produttivo.

Nelle organizzazioni, questa competenza tende a rimanere fuori dal vocabolario diagnostico perché i percorsi formativi sono quasi sempre costruiti per approfondire il dominio: si allena l'expertise settoriale, raramente la capacità di importare dall'esterno. Chi riesce a farlo viene riconosciuto attraverso le sue conseguenze — creatività, intuizione, leadership — senza che si identifichi la struttura cognitiva sottostante. La perdita reale è questa: la transilienza viene attribuita al talento individuale invece di essere coltivata come pratica, lasciando intatta la condizione che la produce per pochi e la impedisce ai più.

Il punto di attrito che produce il blocco ha quasi sempre la stessa struttura: un'organizzazione si trova di fronte a un problema che le tecniche disponibili sembrano non risolvere, e la ragione è che quel problema appartiene a un ordine diverso da quello in cui si stanno cercando le soluzioni. Al centro di questa condizione c'è una competenza raramente nominata come tale: il problem posing, la capacità di comprendere quale sia la domanda giusta per quello specifico problema. Ciò che si presenta come deficit di soluzione è quasi sempre un deficit di domanda: la risposta tecnica esiste già, solo che risponde a qualcos'altro. Formulare la domanda adeguata è la postura epistemologica che precede ogni mossa successiva, e che richiede di uscire dal proprio frame professionale, di sospendere temporaneamente le categorie con cui si lavora ogni giorno, di tollerare l'incertezza del passaggio senza sapere ancora dove conduce. È da qui che la transilienza prende avvio: il salto cognitivo diventa possibile solo quando si è compreso verso dove saltare.

La filosofia pratica — quella che Foucault rintraccia nella lunga tradizione della cura di sé, dall'epimeleia heautou socratica alle pratiche di libertà degli stoici, e che si pratica più che si insegna — è storicamente lo spazio in cui questo tipo di movimento del pensiero viene allenato. Il dialogo filosofico lavora sulla struttura del pensiero, sulle condizioni che rendono possibile o impossibile il salto. La sospensione del giudizio, l'epochè, la genealogia foucaultiana dei presupposti impliciti — dove la domanda non è cosa pensiamo ma come siamo arrivati a pensarlo, e in virtù di quali dispositivi — la riformulazione wittgensteiniana dei problemi che si dissolvono quando vengono riformulati: questi strumenti operano sullo strato che precede la risposta, il momento in cui la domanda si forma, o rimane chiusa, o prende una direzione sbagliata. È lì che si decide se un'organizzazione resterà dentro il proprio frame o riuscirà ad attraversarlo.

La filosofia è già entrata nelle organizzazioni, con esiti documentati; la questione è come lo fa — in quanto pratica rigorosa orientata a un risultato preciso, o come ornamento culturale privo di conseguenze operative. Il case study di un lavoro da me condotto all'interno di un'organizzazione certificata B Corp italiana (Ponzo, K. (2026). The Transilient and Attractor Effect of Philosophy in Business: An Italian Case. In: Schuster, S.E. (eds) Philosophical Approaches to Business Consulting. Springer Business Cases. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-032-22080-6_7) ha mostrato come percorsi di formazione filosofica strutturati — uno per i team operativi, uno per i team leader — producano cambiamenti misurabili negli stili comunicativi, nel processo decisionale e nella consapevolezza collettiva. Ciò che muta è la qualità del pensiero: la capacità di generare nuove domande prima che le risposte siano già date, di aprire il campo invece di chiuderlo.

Le organizzazioni che operano in contesti di trasformazione strutturale — dove la complessità è la condizione permanente del lavoro, e le eccezioni sono le pause — hanno bisogno di questa competenza in modo più urgente di quanto riconoscano. La transilienza è la capacità di abitare la complessità senza semplificarla, di muoversi tra domini irriducibili senza perdere rigore, di tenere aperti i problemi che resistono a ogni chiusura definitiva mentre si continua ad agire. Svilupparla richiede una presenza filosofica strutturata nell'organizzazione: qualcuno che conosca il metodo del salto, che sappia costruire le condizioni in cui il pensiero si mette in movimento, che guidi la formulazione della domanda giusta prima che la risposta sbagli bersaglio. Nominarla è il primo passo per cercarla deliberatamente, per costruire le condizioni in cui si sviluppa, per smettere di attribuirla al talento individuale e riconoscerla come pratica che può essere coltivata insieme.